平衡计分卡对制造企业绩效管理的影响

作者：熊静 杨珺

近年来，制造型企业绩效管理已经成为社会关注的热点，也引起了企业管理阶层的高度重视，把制造型企业绩效管理的改进完善也提高到了议事日程。及时有效地解决制造型企业的绩效管理中的问题，直接关系到企业资源的有效配置和有效利用，关系到企业的可持续发展。
一  绩效管理研究的目的
绩效管理是将集体和个人的努力与公司战略目标相连接，并通过计划、组织、指挥、协调与控制的手段加以实现的过程，绩效管理不等于绩效考核。从绩效管理的定义我们不难看出，绩效管理强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段来使公司、部门及员工个人绩效得以提高，以确保公司战略绩效目标的实现。制造性企业战略实施过程中有很多常见的问题。比如：为什么企业利润与销售收入在逐年增长，但是市场占有率却在逐年下降；为什么我们越来越强调客户，可是客户对我们产品或服务的满意度却越来越低；为什么企业每年花大笔的钱做广告，可企业的品牌美誉度却在下降；为什么通过了ISO9000，退货率却仍在上升等等。我们对制造企业的绩效管理系统进行研究，可以从一定程度上解决这些问题。绩效管理的重点是评价企业资本效益状况、资产经营状况、偿债能力状况和发展能力状况等，可以全面反映企业的生产能力和经营者的业绩，形成财务指标与非财务指标相结合的业绩评价体系。这样就克服了企业在绩效管理中存在的诸多弊端。
二  我国制造型企业绩效管理建设存在的问题
目前，我国的许多制造型企业仍将绩效管理仅仅停留在考核的层面上，强调实施一系列的规则制度来考核工人的工作，而并没有真正从战略管理、改善公司绩效的高度来看待公司的绩效管理。其次，很多中小型制造企业没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差。如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接；指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略；上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等。同时，由于绩效管理缺乏科学、准确的判断指标，在实际操作中大多用一些模糊、无准确定义的指标来考核员工，导致考核者无法正确地指导与准确地评估，造成考核中的“人情味”掩盖了考核的科学性，最终导致绩效考核流于形式。使部分工作内容无法完全量化。而且，对于多数的制造型企业，个人回报并未与绩效挂钩，有时“涨薪”、“调薪”、“发工资”只是看主管人员对员工的评价，没有一个可行的量化指标而有失公平。最后导致一些企业即使引进基于平衡计分卡的绩效管理工具，也只是处于从众心理，并没有真正认识到它的作用，没有对员工进行很好的宣传教育。这些弊端都直接导致了企业的战略目标不能很好的实现。
归纳起来，我国大多数制造企业绩效管理系统建设存在的弊端主要有以下四点：
1、组织与管理方面的障碍。对于中小型的制造企业而言，很多企业的管理观念和方法并没有紧跟时代的步伐，没有很好地将先进的管理理念应用到实践中去。同时，在组织结构设计上并不是很完善，如很多制造企业特别注重质量管理部门而忽略了与企业的长远发展紧密相关的其他部门的建设。
2、沟通与共识上的障碍。对于企业的战略目标，员工并不能很好的理解，管理人员没有意识到员工的参与对战略目标实现的重要性。因此，在生产中工人的一些观念很难与管理者达成共识。
3、观念方面的障碍。很多中小型制造企业单纯的实现计件制，工人的工资不与公司的绩效挂钩。所以，工人认为企业的战略目标只是和高层管理者有关，他们只是负责生产。这样一些观念上的障碍也会阻碍企业战略目标的实现。
4、信息交流方面的障碍。在供应商、制造商及顾客之间没有形成良好的供应链战略管理体系，在企业内部易造成信息传递的断层。
为了解决以上问题，我们应用平衡计分卡这一绩效管理工具，将制造型企业的经营目标转化为详尽的，可测量的考核指标。通过平衡计分卡的实施，提高企业的绩效管理水平，实现企业的财务目标，最终实现制造型企业的战略目标。
三   对策与措施
（一） 平衡计分卡的四个指标
平衡计分卡是一套用于衡量评价与企业战略经营有关要素的财务与非财务指标体系，是一种绩效管理工具。平衡计分卡主要有四个方面的指标体系：
财务指标方面：对于一些上市的制造企业，其目标主要是解决股东如何看待他们，如何在财务上取得成功，应向股东展示什么等等。
客户指标方面：主要是解决客户如何看待他们这一类问题。通过顾客的眼睛来看企业的经营效果。主要的客户指标为交货周期、产品质量、服务和成本几个方面。同时，对于制造企业还应特别关注市场份额及顾客的需求和满意程度。
内部经营过程方面：本着满足客户需求来制定衡量指标。其目标是解决他们擅长什么这一类问题。报告企业内部效率，关注导致企业绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业生产、服务过程。
学习和成长方面：在这方面，关键因素是人才、信息系统和组织程序。最终目标是解决企业应该如何保持变革和进步的能力这一类问题，将企业引向企业未来成功的因素。
四个指标体系中，以财务指标体系为根本，其他三个方面指标体系最终为财务指标服务。只有企业内部经营过程得到改善，创新能力不断提高，全体管理人员和职员的素质和服务质量不断提高，才能使客户满意度不断提高，从而增加企业在市场中的竞争实力，扩大市场份额，实现财务目标，最终使股东满意。
（二） 应用平衡计分卡对制造企业绩效管理的改进措施
为了克服组织与管理方面的障碍，应用平衡计分卡这一先进的绩效管理工具将企业的战略目标层分解转化为各种具体的、相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标体系的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的绩效管理体系。一般的制造型企业主要从质量、设计、数量、价格、服务等因素（内部经营过程方面）着手对顾客的反馈需求及时处理，作好定期调查回访，加强沟通，尽可能满足顾客需求（客户指标方面）。对于公司产品质量的提高，着眼于质量的绩效管理，而不是单纯的考核或者评价。另外，公司还应该不定期的请与该行业相关的专业人士来讲座（学习和成长方面）。
为了克服沟通与共识上的障碍，平衡计分卡在实施过程中，要求有定期的绩效报告。该报告可以反映公司的运营现状，生产现状，体现了绩效驱动的影响，是对实施平衡计分卡的直接结果反馈，有助于激励员工。在这个过程中需要上下级之间的绩效反馈，即通过绩效反馈和面谈，与员工进行沟通，让员工了解绩效评估结果，并将管理者的期望传递给员工。绩效反馈能够使员工参与绩效评价，提高员工满意度；还能使员工清楚了解自己的工作绩效是否达标，有助于确定绩效改进计划，平衡计分卡是行为改变的媒介，只有通过与绩效相关的关键行为的改进，平衡计分卡才能产生切实的影响，才能消除评价中的人为因素。同时平衡计分卡也是一种有效的上下级沟通工具。可以通过绩效管理加强与员工的沟通，清楚地描述战略，从而使组织保持协调一致；通过向员工传达管理者的期望，可以使管理者更有效地指导下属的工作。
为了克服观念方面的障碍。在企业的战略绩效目标实施的过程中，领导应该充分的授权给员工，多进行宣传教育，领导不能 “事必躬亲”，而应该让下属真正参与管理，或实行“工作丰富化”或者“工作扩大化”管理，否则将使下属完全依赖上级指示办事、缺乏创新能力。
最后，在信息交流方面。应该对整个供应链进行流程的优化，结成一个战略联盟。涉及到供应商的要及时与供应商沟通。对于顾客反馈的问题，公司应该认真及时的处理，从各个方面来提高客户的忠诚度、满意度、贡献度。这样才能使公司的市场份额不断的扩大，留住新、老客户的能力不断增强，最终达到其财务目标（财务指标方面），实现公司的战略绩效指标。
四  结 语
本文在分析制造型企业绩效管理存在的一些弊端的基础上，根据企业的战略绩效管理目标，应用平衡计分卡这一绩效管理工具，将企业的战略目标转化成具体的行动，并在动态的调整中保持向目标前进的机动性和灵活性。

参考文献：
[1] 杜胜利. 企业经营业绩评价[M]. 北京：经济科学出版社，2001.
[2] 杨东龙. 如何评估和考核员工绩效[M]. 北京：中国经济出版社，2003.